شرکت ملی انفورماتیک را که بهتر است گروه ملی انفورماتیک بخوانیم؛ تنها یک شرکت نیست؛ بلکه تاریخچه بانکداری الکترونیک در ایران و تداوم آن در عرصه بانکداری دیجیتال است. شرکتی که تشکیلاتی خصوصی دارد؛ اما مأموریتش حاکمیتی است.
این شرکت طی سه دهه فعالیت از طریق شرکتهای زیرمجموعه خود نقش بی بدیلی در حوزه توسعه بانکداری و پرداخت در کشور با نمایندگی از بانک مرکزی ایفا کرده است. در این میان شاید دهه نود دهه ی کاملا متفاوتی باشد؛ چرا که در کنار توسعه فعالیت های راهبردی شرکت خدمات انفورماتیک در مسیر توسعه سامانه های حاکمیتی و بانکی (که البته از دهه هفتاد و هشتاد شروع شده بود) ، شرکت های شاپرک و کاشف نیز به عنوان دوبازوی مهم حوزه پرداخت و امنیت شبکه بانکی توانسته اند نقش مهمی در پایداری و بات دو حوزه مورد اشاره ایفا کنند.
در این میان علیرضا عیدی مراد شاید از معدود کسانی باشد که دست کم طی ۱۰ سال اخیر و البته قبل تر از آن با حضور در شرکت های تابع گروه و همچنین عضویت در هیئت مدیره و همچنین مدیرعاملی گروه به نوعی تاریخ شفاهی شرکت باشد. در گفت و گو با وی به فراز و فرود ۱۰ ساله روند توسعه در حوزه بانکداری و پرداخت با محوریت گروه ملی انفورماتیک و شرکت های زیرمجموعه آن پرداخته ایم.
گفت و گوی جذابی که حرف ها و درس های زیادی در خود دارد.
در ابتدای بحث بفرمایید با توجه به اینکه شما در اسفند ۸۹ عضویت در هیئت مدیره شرکت ملی انفورماتیک را بر عهده گرفتید و از مرداد ۹۰ نیز به عنوان مدیرعامل در شرکت مستقر شدید. بعد از اینکه به این شرکت آمدید به نظر می رسد مهمترین اقدام شما در اینجا اصلاح ساختار بود، این کار چگونه کلید خورد؟
تغییر ساختار از همان زمان شروع شد و از سال ۹۱ به بعد برای اولین بار در شرکت ملی استراتژی مشخصی را تدوین کردیم که حدود یک سال و نیم روی آن کار شده بود.
در پیاده‌سازی این استراتژی با چه چالش هایی رو برو شدید؟
به هر حال در هر محیطی وقتی قرار باشد بخشی از فرآیندها تغییر کند یا برنامه جدیدی اجرایی شود ممکن است مقاومت هایی در ابتدا وجود داشته باشد ؛ به ویژه اینکه عده‌ای ممکن است احساس نگرانی کنند که با این تغییرات ممکن است اتفاقات ناخوشایندی بیفتد. از طرف دیگر طبع انسان نیز طبع فراری از پاسخگویی است. و این استراتژی قصد داشت اهداف مشخصی را نشان دهد تا همه به آن سمت حرکت کنند.
در برنامه استراتژیک شرکت ملی، ماموریت این شرکت بدین گونه تعریف شده است که : ماموریت ما به عنوان مجموعه ای فناور، نقش آفرینی اثربخش جهت ارتقا و بهره وری، پایداری و امنیت در توسعه زیست بوم های خدمات مالی است که با قابلیت منحصر به فرد خود و مشارکت با فعالان و بازیگران ارزش آفرین و نوآور، زمینه تنظیم گری موثر با هدف ارائه خدمات تخصصی در بازارهای پولی و سرمایه را برای عموم ذینفعان فراهم می نماییم.
بنابراین نقش ما تعریف شده است و تلاش داریم در حوزه ماموریت های خود به این نقش بپردازیم و البته وقتی شما به عنوان یک عضو در ارکستر مشارکت دارید انتظارات رهبر ارکستر است که نقش هریک از نوازندگان را مشخص می نماید.
واگذاری شرکت سرمایه‌گذاری ایرانیان نیز بر اساس مبانی استراتژی جدیدی بود که در شرکت ملی انفورماتیک تعریف کرده بودیم؛ در استراتژی‌مان اینطور تصمیم گیری شده بود که ما در گروه، شرکت بورسی نداشته باشیم؛ چون بحث حاکمیتی مغایر با این است که سهام یک شرکت حاکمیتی را عمومی کنید و سپس پاسخ دهید که چرا سامانه حاکمیتی درآمدزا نیست.
تقاضا بعد از این مسئله بسیار کاهش یافت. یادم هست به شرکت سرمایه گذاری ایرانیان انتقاداتی وارد می‌شد و این حرکت (واگذاری سهام)، حرکت ارزشمند و شجاعانه ای بود که شرکت ملی انفورماتیک به خوبی انجام داد.
برای شرکتهای متفرقه‌ای که با آن استراتژی همخوانی نداشتند برنامه واگذاری نوشتیم. در ابتدا برای شرکت کارت اعتباری واگذاری نوشتیم که از طریق بورس عرضه شد بعد از آن شرکت ایرانیان بود که دارایی زیادی داشت که به تدریج آن را کوچک و در نهایت طی یک مزایده به بانک تجارت واگذار شد. در سالهای بعد داده‌پردازی را واگذار کردیم؛ چون داده‌پردازی در بورس بود و پروژه حاکمیتی در آن نداشتیم. کارهایی را به آنها می‌دادیم و انجام می‌دادند؛ ولی کارهایی نبود که حتماً باید در مجموعه داده‌پردازی انجام شود. کما اینکه همچنان که سهام را واگذار کردیم با آنها کار کردیم.
یکی از پروژه های کلیدی، پروژه امضای الکترونیک بود که در آن سالها به عهده داده پردازی قرار داشت.
بله. آن قرارداد تعریف‌شده بود که به اتمام رساندیم؛ ولی دیگر با داده پردازی طرح امضا را ادامه ندادیم؛ چون بنا بود شرکت بورسی نداشته باشیم و سهام شرکت‌های‌مان را عرضه نکنیم مگر به شکل واگذاری تمام شرکت، بنابراین شرکت داده‌پردازی را به صورت عمده واگذار کردیم. به جای این شرکتها که با مأموریت اصلی‌مان همخوانی نداشت شرکتی مانند شاپرک و کاشف ایجاد شد که حاکمیتی هستند.
قبل از اینکه به شرکت ملی انفرماتیک بیایید در کارت اعتباری ایران کیش حضور داشتید که در آن زمان شرکت ملی سهامدار آن بود. با توجه به تجربیاتی که بعدا در عرصه پرداخت (در قالب عضویت در هیات مدیره شاپرک ) کسب کردید از حال و هوای آن زمان ایران‌کیش بگویید.
زمانی که به ایران‌کیش رفتم یک مشکل بزرگ داشت و آن درگیری با بانک صادرات بود. بانک صادرات در مقطعی در تصمیمی عجولانه سهام خود را واگذار کرد؛ اما بعدها به این نتیجه رسیدند که نباید این کار را می‌کردند؛ بنابراین بزرگ‌ترین مشکل این شرکت مطالبات زیادی بود که از بانک داشت و وصول نمی‌شد؛ حتی در تابستان ۹۰ تصمیم گرفتیم سیستم بانک صادرات را قطع کنیم؛ ولی به دلیل اینکه مشتریان بانک دچار مشکل می‌شدند از آن صرف نظر کردیم و اختلاف‌مان به بانک مرکزی رسید.
مطالبات‌تان چه مقدار بود؟
حدود ۳۰ میلیارد تومان بود. جلسه‌ای در بانک مرکزی با حضور آقای پورمحمدی و نماینده‌ای از کارت اعتباری و بانک صادرات برگزار شد و ما به توافقی دست یافتیم؛ اگرچه اختلافات حل نشد؛ ولی تاحدودی کاهش یافت و راهکارهایی مورد توافق قرار گرفت تا زمانی که از آنجا جدا شدم. در ان زمان مقدمات رفتن به بورس را آماده کرده بودیم و وقتی در اینجا مستقر شدم سهام در بورس عرضه شد در ابتدا ۱۰ درصد برای کشف قیمت عرضه شد و کم‌کم افزایش یافت.
وقتی به شرکت ملی آمدید سهام ایران کیش را واگذار کردید.
بله. ورود من به اینجا با ابلاغ شورای پول و اعتبار و بانک مرکزی به این بخش مبنی بر اینکه باید شاپرک ایجاد شود مصادف بود. شاپرک ناظر بر PSPها بود و این موضوع که از یک طرف سهامدار شاپرک و از طرف دیگر سهامدار PSP باشیم مغایر با یکدیگر بود. نکته دیگر اینکه شرکت ملی با مشورت بانک مرکزی تصمیم به تغییر ساختار گرفت؛ به این معنا که اگر در بحث حاکمیت حضور داریم در بحث رقابت جایی که با کارت اعتباری تناقض پیدا می کند نیازی به حضور ما نیست علاوه بر آن وقتی در حوزه فناوری و آی‌تی در حوزه بانکی حضور داریم دیگر لزومی به سرمایه‌گذاری‌های متفرقه نیست؛ چون هدف سودآوری نیست؛ بلکه هدف این است که در حوزه‌ای متمرکز شویم و خدمتی ارائه کنیم.
کارت اعتباری ایران‌کیش قرار بود که با نام «کارت اعتباری ایران» فعالیت کند تا کارت اعتباری را توسعه دهند و بانک مرکزی به همین خاطر به میدان آمد. اما چون شرکت در کیش ثبت شد به ایران‌کیش تغییر نام داد؛ ولی در واقع کارت اعتباری ایران است.
کاملاً درست است.
شاپرک اگر چه ماموریت های حاکمیتی دارد اما دارای ساختار حاکمیتی نیست چون اغلب بانکها سهامدارند؛ البته شرکت ملی دارای سهام ممتاز است.
بله همین‌طور است. منظور از حاکمیتی این است که بانک مرکزی سیاست‌هایش را تعیین می‌کند و از طرفی منحصر به فرد است؛ به تعبیر دیگر ما چند شبکه شاپرکی نداریم و اتفاقاً در شاپرک الگویی را برای اولین بار پیاده کردیم و آن اینکه همه بانکها را در این شرکت سهامدار کردیم. طبق مصوبه شورای پول و اعتبار باید یک شبکه شاپرک ایجاد می‌شد؛ اما ساز و کار اجرایی آن در شرکت ملی انفورماتیک طراحی شد. براساس راهبردهای تعیین شده شاپرک را تبدیل به یک شرکت با قالب ساز و کار اجرایی کردیم، در واقع در در قالب شرکتی که سهام اکثریت آن به لحاظ سهامداری متعلق به بانکها است.
چند درصد سهم آن در اختیار بانک‌هاست؟
۶۰ درصد سهام شاپرک در اختیار بانک‌هاست. در مورد تعلق گرفتن بخش دیگری از سهام به بانک‌هایی که سهامدار نیستند و برخی بانکها که در آن مقطع سهام‌شان به دلیل فعالیتهای محدودتر، کمتر بود و حداقل سهام به آنها تعلق گرفت، پیشنهاداتی داریم که به بانک مرکزی ارائه شده است.
آن زمان منطق سهام بر اساس تعداد پایانه بود.
نه فقط پایانه ، بلکه تراکنش و بزرگی و کوچکی بانک و حوزه فعالیت آنها در کارت و پرداخت بود.
این الگو می‌خواهد تغییر کند.
این الگو در آن زمان پیاده شد؛ اما اینکه امروز چه الگویی در پیش بگیریم هنوز تصمیم گیری نشده است.
آن زمان طراح تاسیس سه مگا پی اس پی مطرح بود و تا حد بسیار بالایی هم پیش رفت؛ اما ناگهان ترمز شد و تاسیس شاپرک کلید خورد چه اتفاقی افتاد؟
مشکل این نبود که چند PSP داریم. مشکل نظارت بر روی این شبکه بود. نظارت مهم‌تر بود. نظارت از وظایف اصلی شاپرک در این حوزه است؛ به همین دلیل می‌گفتند که PSPها سهامدار شاپرک می‌شوند؛ ولی از بحث سهامداری حذف شدند؛ چون با وظیفه اصلی شاپرک مغایرت پیدا می‌کرد شاپرک قصد داشت بر PSPها نظارت کند اگر آنها سهامدار شوند این نظارت امکان‌پذیر نیست. بنابراین PSPها از بحث سهامداری شاپرک حذف شدند.
کمی هم درباره چگونگی تاسیس شرکت کاشف توضیح دهید.
خلأ دیگری که آن زمان در نظام بانکی احساس می‌شد امنیت شبکه بانکی بود. دستگاههای مختلفی که در این حوزه با بانکها همکاری می‌کردند مشکلاتی داشتند؛ حتی خود بانکها نیز مشکل داشتند. این دستگاه ها و بانکها هر روز باید با یک مرجع و مرکزی کار می‌کردند و اگر ابلاغی صورت می‌گرفت باید به همه بانکها پاسخ می‌دادند. علاوه بر این مرجع تخصصی‌ای هم وجود نداشت نه از باب نظارتی و نه از باب راهنمایی. این خلأیی بود که آن زمان احساس می‌شد.
البته در بانک مرکزی اتاقی برای این کار وجود داشت که همان زمان هم نامش کاشف بود.
این اتاق عملاً مرجع مراجعه سازمان‌های نظارتی و بانکی نبود و ساز و کار اجرایی هم نداشت.
مأموریت مرکز (اتاق) کاشف هم در بانک مرکزی محدود بود و بیشتر رفع و رجوع اختلال های روزانه بود.
تاسیس و فعالیت شرکت کاشف با چالش‌های مختلفی روبه‌رو شد و تا به امروز که جا افتاده و توانسته مرجعیت خود را به اثبات برساند و فعالیت کند و بانکها نیز آن را پذیرفته‌اند.
به نظرتان شرکت کاشف چقدر در ایجاد یک پیکره امن واحد برای بانکها مؤثر بود؟ چون ما به اکوسیستم امن نیاز داشتیم و این امر نیازمند این بود که یک سری پروتکل‌ها و تعاریف و استانداردها تدوین شود.
نمی‌توان گفت کاشف، متولی امنیت سامانه های بانک‌هاست. وظیفه هر بانکی است که امنیت خود را برقرار کند؛ ولی ابلاغ یک سری دستورالعمل‌ها وظیفه کاشف است که از طریق بانک مرکزی این ابلاغ را انجام می‌دهد این دستورالعمل‌ها باید ضمانت اجرایی پیدا کنند. کاشف بر این موضوع نظارت می‌کند. فراتر از نظارت بر بانکها نظارت بر شبکه‌های شرکتهای زیرمجموعه بانک مرکزی را نیز برعهده دارد. کاشف باید از امنیت این سامانه‌ها توسط شرکتهای مجری اطمینان یابد؛ بنابراین کاشف یک ناظر عالی در این حوزه است.
کاشف طی سالهای اخیر توانست خود را اثبات کند و دستورالعمل ارائه دهد و مرجع راهنمایی بانکها شود و گیرنده مطالبات بیرونی‌ها باشد و به بانکها انعکاس بدهد. کاشف این وظیفه را بعد از گذشت چند سال به شکل خوبی انجام می‌دهد و به بلوغی رسیده است و هنوز هم جای کار دارد.
کاشف چقدر با بانکها هم‌افزایی دارد؟
کاشف با حوزه امنیت بانکها ارتباط خوبی دارد؛ به تعبیر دیگر هم رخدادها را دریافت می‌کند و به دیگران منتقل می‌کند یعنی اطلاع‌رسانی می‌کند؛ در واقع هاب خوبی است که اطلاع‌رسانی می‌کند و این خود انتقال تجربه است و هم بین مراجع بیرونی و داخلی یعنی بانکها هم این وظیفه را انجام می‌دهد؛ یعنی اگر بانکها بخواهند اطلاع‌رسانی کنند کافی است به کاشف بگویند و کاشف در سیستم خود آن را اعمال می‌کند. سیستم ارتباطی کاشف در کوتاه‌ترین زمان ممکن اطلاع‌رسانی می‌کند. شاپرک نیز مشابه چنین روندی در حوزه پرداخت دارد و ارتباط قوی‌ای با سیستم PSPها برقرار کرده است و بر شبکه PSPها نظارت کامل دارد.
آیا شاپرک متولی امر صنعت پرداخت است یا ناظر بر آن ؟ برخی معتقدند که بانک مرکزی ناظر است و شاپرک نیز به واسط? اینکه سهامدار دارد و وارد کار اجرایی مثل ممیزی و … میشود بهتر است به آن متولی بگوییم.
بنده همواره به شاپرک و حتی کاشف می‌گویم که ما رگولاتور نیستیم؛ نه در شاپرک و نه در کاشف. رگولاتور فقط بانک مرکزی است. وقتی بانک مرکزی به نام رگولاتور برای امری نمایندگی ارائه دهد آن شرکت آن کار را انجام می‌دهد؛ حتی نظارت این شرکتها هم منشعب از اختیاری است که بانک مرکزی به انها می‌دهد.
توافق بین شاپرک و بانک مرکزی دقیقاً همین است شاپرک فقط در اموری که بانک مرکزی اجازه ورود می‌دهد ورود می‌کند؛ به همین دلیل بسیاری از ابلاغ‌های شاپرک به PSPها با استناد به شماره نامه بانک مرکزی ابلاغ میشود شاپرک غیر از حوزه‌هایی که بانک مرکزی تعریف کرده است اختیار مشخص و مستقلی ندارد.
شاپرک طی سالهای اخیر به لحاظ تشکیلاتی بسیار متحول شد. پرداخت‌یارها و پرداخت‌سازها اضافه شدند و سطح تراکنش‌ها زیاد شد و کانال‌های پرداخت توسعه یافتند.
واقعیت این است که نظام پرداخت و سیاست های این حوزه به دلیل گستردگی نفوذ آن در اقشار مختلف از اهمیت بسیاری برخوردار می باشد، بدیهی است سواستفاده کنندگان در این زمینه نیز همواره به دنبال ابداع روش های نوین برای اعمال مجرمانه خود بوده و هستند. چالش این حوزه در دو بعد قابل توجه است، از یک سو ایجاد تسهیل گری برای کارآفرینان و فعالین اقتصادی و از سوی دیگر اتخاذ روش های پیشگیری از بروز تخلف در سامانه ها که همواره این دوچالش در مسیر توسعه نظام پرداخت وجود داشته است.
شرکت های گروه ملی همواره تلاش داشته اند که این ماموریت را به موازات هم و به گونه ای انجام دهند تا تاثیرات مثبت ایجاد تسهیل گری برای فعالین اقتصادی باعث سو استفاده گروه دوم نشود. همانگونه که معاون محترم فناوری های نوین بانک مرکزی نیز تاکید داشتند روشهای بکارگرفته شده برای مبارزه با بهره گیری از نظامهای پرداخت در مقوله هایی همانند قمار و شرط بندی در شش حوزه تعریف می شود که در لایه «خدمات بانکی و پرداخت» اقدامات انجام شده سبب شناسایی چهار لایه “استفاده کنندگان” ، “پشتیبانان شریانهای مالی” ، “پشتیبانان کسب و کاری” و “سرشاخه ها” شده است و با تدابیر اتخاذ شده و اقدامات صورت گرفته، در حال حاضر بیشترین روشی که مورد سوء استفاده قرار می گیرد “روش کارت به کارت” است که برای این موضوع نیز راهکارهایی برای کنترل و پایش اتخاذ شده که به تدریج در حال انجام است.
البته می دانیم که این اکو سیستم بسیار پیچیده است و بدون تعامل همه دستگاههای مسئول نمی توان به نتایج قابل قبولی در این حوزه دست یافت. خوشبختانه تاکنون خصوصا در مدت اخیر همکاری بین دستگاههای مسئول با شرکت های گروه ملی و بانک مرکزی بسیار موثر بوده و این امر سبب پیشگیری از گسترش و ایجاد محدودیت برای فعالیت متخلفین و همچنین برخورد قانونی با بسیاری از آنان شده است.
البته نکته دیگری که همیشه در شاپرک مورد تاکید بوده این است که هر تصمیمی در این نهاد چه با هماهنگی بانک مرکزی چه به طور مستقل که منجر به ابلاغ تغییر در حوز? پرداخت میشود، ممکن است ۶۰ الی ۷۰ میلیون نفر را تحت تأثیر قرار دهد. به عنوان مثال به یک نمونه بسیار کوچک اشاره میکنم که چند سال پیش به دلیل مشکل تأمین کاغذ سایز پرینت تراکنش‌ها را کوچک کردند و برخی دچار مشکل شدند؛ بنابراین تصمیمات حتی در این حد خرد هم تمام کسانی را که کارت دارند تحت تأثیر قرار می‌دهد.
البته این تصمیم از نظر محیط زیستی بسیار ارزشمند بود.
من قبلا به معاون فناوری های نوین پیشنهاد دادم که بانک مرکزی باید در این رابطه کاری انجام دهد؛ مثلاً وقتی به پمپ بنزین مراجعه می‌کنید پس از کارت کشیدن کسی پرینت تراکنش خود را نمی‌خواهد و این صرفه‌جویی خوبی است.
امکان انتخاب خیلی مهم است.
در دوره‌ای بانکها اعلام کردند که از یک مبلغ مشخصی به پایین پرینت تراکنش داده نشود و از یک مبلغی دیگر اختیاری باشد؛ بنابراین هر تصمیمی عده بسیاری را تحت تأثیر قرار می‌دهد.
در مورد اینکه پرداخت‌یارها و هر کسب و کار اینترنتی باید نماد داشته باشد اصل این تصمیم قانون است و تصمیم شاپرک یا بانک مرکزی نیست اگر این قانون اجرا نشود شاپرک و بانک مرکزی باید پاسخگو باشند؛ ولی به دلیل سوء‌برداشت در حوزه پرداخت بسیاری تصور کردند که این تصمیم، تصمیمِ داخلی شاپرک است؛ حتی علیه بانک مرکزی شاکی شدند که این تصمیم مانع کسب و کار است؛ در حالی که با یک کنکاش متوجه می‌شدند که این موضوع قانون است و مجری اصلی این قانون سازمان مالیاتی است؛ منتها ابزار آن اینجاست و سودی برای شاپرک دارد؛ بلکه هزینه هم دارد. این تصمیمات، حاکمیتی هستند که بنا به قانون مصوب‌شده گرفته می‌شوند. در شاپرک با شبکه‌ای که ایجاد شد کسب و کارها تسهیل شدند و همه هدف این بود که مانع‌تراشی نشود.
شرکت خدمات چه نقش ها و وظایفی در قبال شاپرک دارد ؟اگر بخواهم بیشتر توضیح دهم درست است که همه کارت می‌کشیم و نام شاپرک می‌آید؛ ولی پشت شاپرک سوئیچ بسیار قوی‌ای وجود دارد که توسط شرکت خدمات مدیریت و اداره می شود. در واقع این دو شرکت از یکدیگر جدا هستند؛ طی این سالها هماهنگی‌ها چگونه صورت گرفته است؟
از همان ابتدا تقسیم کاری وجود داشت؛ سوئیچ شاپرک در اختیار خدمات است به این دلیل که خدمات وظایفی در ایجاد سیستم‌ها و نگهداری از آنها دارد. طبیعتاً هر تغییر کوچک یا بزرگی که در سیستم روی دهد بر عهده خدمات است. اوایل به دلیل جدید بودن سامانه ممکن بود اتفاقاتی رخ دهد و این کاملاً طبیعی است؛ اما طی این سالها و گذشت حدود ۱۰ سال از آن زمان و با توجه به تغییرات بسیار زیاد و گسترش سامانه احتمال بروز اتفاقات بسیار کم است.
به یاد دارم در سال ۹۰ وقتی بحث تشکیل شرکت شاپرک مطرح شد جلساتی برگزار می‌کردیم و در جلسات در مورد ظرفیت سوئیچ شاپرک بحث صورت می‌گرفت. آمارها هم آمارهای پراکنده بانکها بود و آمار متمرکز و مطمئنی از شبکه کارتی وجود نداشت.
خاطره‌ای از زمان ایجاد شاپرک بگویم؛ آن زمان به فرمولی نیاز داشتیم تا بگوییم طبق این فرمول سهم هر شرکت در شاپرک باید چقدر باشد. ما با بانک های کوچک و بزرگ یا فعال وغیر فعال زیادی در حوزه پرداخت روبرو بودیم. بعد از کلی بحث، قرار بر این شد آمار بانکها در حوزه پرداخت به‌رغم تمام کم و کسری‌ها، مبنای تصمیم‌گیری باشد؛ بنابراین آمار دو ساله ارسالی بانکها به بانک مرکزی را مبنا قرار دادیم و طبق خروجی این فرمول تعداد سهم هر بانک مشخص شد؛ اما یکی از بانک‌های بزرگ به شدت معترض تعداد سهم خود شد. مدیر سرمایه‌گذاری آن بانک یک ساعت و نیم با ما بحث کرد و فرمول کار را می‌خواست. ما فرمول را نشان دادیم. او گفت که چرا از ما نظر نخواستید؟ گفتیم؛ این کاملاً روشن است اگر از شما نظر می‌خواستیم شما آیتم‌هایی که در آنها قوی بودید پیشنهاد می‌دادید. بیشتر مبنای این فرمول اطلاعاتی است که بانکها به بانک مرکزی داده‌اند. ایشان گفت که آن اطلاعات درست نیستند. به او گفتیم که ما آمار را درست نکرده‌ایم و اگر آمار درست داده باشید اینجا هم درست است.
در نهایت از آنها نماینده‌ای خواستیم تا اطلاعات و آمار خود را در فرمول بگذارد و خروجی را مشخص کند؛ اگر سهم‌شان کمتر از سهمی شد که به آنها داده‌ایم دو برابر آن را تقدیم می‌کنیم. نماینده آنها پس از بررسی فقط خداحافظی کرد بدون اینکه یک کلام چیزی بگوید.
آمار آن زمان بر اساس داشته‌هایی بود که بانکها در اختیار بانک مرکزی می گذاشتند و ما می‌دانستیم این اطلاعات ناقص است، آن زمان تعداد تراکنش ها به ۱۰ الی ۱۲ میلیون تراکنش در روز می رسید؛ وقتی می‌خواستیم ظرفیت سوئیچ را طراحی کنیم، پیش‌بینی می‌شد که تا چند سال آینده تعداد تراکنش ها به ۲۰ میلیون تراکنش در روز افزایش یابد. آمار امروز اما نشان می‌دهد که روزانه صدها میلیون تراکنش اتفاق می‌افتد. شدت افزایش تراکنش واقعاً قابل پیش‌بینی نبود و البته اتفاقات خوبی هم به این دلیل رخ داده از جمله در بحث نقدینگی و چاپ اسکناس و نقل و انتقال پول و اکنون می بینیم کسی پول نقد در جیب نمی‌گذارد.
برای این سیستم زحمات بسیاری پشت صحنه کشیده شده است؛ اما کمتر بیان شده در حالی که اثرات آن را همه به صورت غیر ملموس حس کرده‌اند.
ولی اغلب همه رسانه‌ها به آن پرداخته‌اند.
منظورم این است که از طرف ما گفته نشده است؛ به مثالی اشاره کنم در تابستان گذشته قطعی برق بسیاری رخ داد. بسیاری از سیستم‌ها دچار مشکل شدند؛ حتی آنتن‌های تلفن همراه خاموش شدند؛ اما کسی به یاد ندارد که شبکه‌های پرداخت قطعی داشته باشند که اگر قطعی رخ می‌داد عکس‌العمل‌ها چه بود؟
امروز شبکه شاپرک با عبور از چالش‌ها و ادامه فعالیت‌هایش سامانه‌هایی ایجاد کرده است از جمله سامانه جامع پذیرندگان که بسیار جامع و بزرگ است و اطلاعات جامعی در خود ذخیره کرده است و بانک اطلاعاتی کاملی محسوب میشود بعد از تکمیل این سامانه برخی سازمان‌ها متوجه ضعف در سامانه‌های خود شدند؛ مثل پست؛ چون یکی از آیتم‌های این سامانه درج کد پستی است.
لطفاً کمی بیشتر در باره سامانه جامع پذیرندگان بیشترتوضیح دهید.
قبل از شکل‌گیری این سامانه کسانی که درخواست کارتخوان داشتند درخواست خود را به بانک اعلام می‌کردند و بانک نیز از PSP می‌خواست که در محل مورد نظر یک کارتخوان نصب کند. متقاضی مجدداً به بانک دیگر مراجعه می‌کرد و بدین ترتیب چندین کارتخوان نصب می‌کرد؛ اما بعد از شکل‌گیری این سامانه این روندها تغییر یافت دیگر کسی که کارتخوان می‌خواهد اطلاعات نامعلومی ندارد؛ اولاً درخواست متقاضی توسط PSP باید در سامانه بنشیند و سامانه آن را چک می‌کند تا هر فرد با حساب خود پوز دریافت کند نه با حساب دیگری. از طرفی آدرس او باید واقعی باشد و صنف او باید واقعی باشد تمام اصناف در این سامانه کد دارند.
چالشی که وجود دارد اینکه پایانه‌های بسیاری در سطح کشور وجود دارند و شاپرک نمی‌تواند همه آنها را بازدید کند؛ حال از کجا می‌داند این آدرس واقعی است یا واقعی نیست؟ یعنی اعتماد متقابل شاپرک و شرکتها چقدر فراهم است؟
چند سال پیش شاپرک از طریق مزایده قراردادی با شرکت ریز‌کامپیوتر منعقد کرد تا این شرکت با در اختیار گذاشتن لیستی از سوی شاپرک آدرس‌ها را به صورت اتفاقی بررسی کند و بداند که آیا آدرس پذیرنده و صنف آن همان است که ثبت شده است یا خیر به این صورت اطلاعات پالایش شود. این شرکت دفاتر استانی دارد و به راحتی توانست مغایرت‌ها را جمع‌آوری کند. وقتی این پروژه اجرا شد جمع‌بندی و تحلیل آماری نشان داد که اطلاعات این سامانه حدود ۹۲ درصد کامل است.
رویه این است که شاپرک پس از راستی‌آزمایی، مغایرت‌ها را به PSP اعلام می‌کند و مهلت می دهد که شرکت ها مغایرت‌ها را رفع کنند در غیر این صورت پایانه را غیر فعال می کند به این ترتیب اطلاعات پالایش شدند. اجرای این پروژه به درخواست بانک مرکزی صورت گرفت و تا سال ۹۶ یا ۹۷ ادامه داشت.
این روند مقداری اطمینان به اطلاعات داخل سامانه را افزایش داد از طرفی راستی‌آزمایی برای پذیرنده‌هایی که اطلاعاتشان در سامانه وجود داشت صورت گرفت و برای پذیرنده‌های جدید چون سیستم سامانه جامع به سیستم‌های جانبی متصل شد اطلاعات در بدو ورود چک شدند.
آیا شاپرک دفاتر استانی دارد؟
خیر ندارد. چون نیازی نیست. ما در استان‌ها کاری نداریم؛ بلکه باید شبکه را مدیریت کنیم. از طرفی نظارت حضوری و فیزیکی پاسخ نمی‌دهد شما باید نظارت سیستمی را اعمال کنید. سالها پیش در یکی از شعب بانکها کارمندی اختلاسی کرده بود و تخلف بزرگی بود. صدا و سیما با رئیس کل وقت بانک مرکزی مصاحبه می‌کرد و سؤال پرسید که آیا بر شعب بانکها نظارت ندارید؟ چرا چنین اتفاقی افتاده است؟ ایشان گفت که الحمدلله کشور ما بزرگ است و ۱۷ هزار شعبه بانک داریم و شاید نتوانیم نظارت دقیقی داشته باشیم. این مصاحبه از آن زمان در ذهنم باقی مانده است که اگر برای نظارت سیستم نداشته باشید اگر برای ۱۷ هزار شعبه بازرس بگذارید باز هم نمی‌توانید آن را کنترل کنید؛ بنابراین وجود نظارت سیستمی یک ضرورت انکار ناشدنی است و در صورت وجود انواع نظارت غیر سیستمی، قطعا با استقرار تیم های متعدد انسانی باز هم نتیجه رضایت بخش نخواهد بودتقلب در همه صنف‌ها معمولا در همان چند درصدی رخ می‌دهد که اطلاعاتشان شفاف نیست.
آمار ۹۲ درصد برای آن زمان بود. آخرین آمار حدود ۹۸ درصد است که سیستم نظارتی ویزامستر ۹۵ درصد است. ۹۸ درصد قابل قبول و بالاتر از حد استاندارد است.
بخش‌های مختلف یک اکوسیستم تجارت مثل شبکه پرداخت، سازمان مالیاتی و ثبت اسناد و … باید با یکدیگر متصل باشند تا خدمت خوبی ارائه شود آیا این اکوسیستم شکل گرفته است و بخش‌های مختلف آن به یکدیگر متصل شده‌اند؟
نه این اتفاق نیفتاده است. شبکه پرداخت به هیچ کجا متصل نیست؛ بلکه اطلاعات شبکه ارائه میشود حتی دسترسی‌ها هم تعریف‌شده است.
به نظرم قانونی که مجلس در مورد تسهیل کسب و کار تصویب کرده است اگر اجرایی شود قطعاً مشکل این اکوسیستم را مرتفع می‌کند؛ به تعبیر دیگر اگر از بدو ورود در کسب و کاری مجوز ارائه شود افراد بین دستگاه‌ها سرگردان نخواهند شد. اکوسیستم مجوز همانی است که همه را به یکدیگر متصل می‌کند و کارها تسهیل میشود.
شاید تحقق نیازها به تغییراتی نیاز دارد تا به داشبورد مشترکی برسند. شرکت شاپرک می‌تواند داشبوردی در اختیار سازمان امور مالیاتی قرار دهد تا نیازهایش برطرف شود.
امروز این رابطه بسیار تسهیل شده است. کسی که متقاضی کارتخوان است باید کد مالیاتی ارائه دهد. شرکت شاپرک باید همین اطلاعات را به سازمان امور مالیاتی بدهد؛ از طرفی فرد باید درخواست خود را ارائه کند.
در هر اقتصادی کسب و کارهای خردی حضور دارند که تلاش می‌کنند که توان مالیات ندارند. این افراد کلی شغل و درآمد برای جامعه ایجاد می‌کنند؛ البته شاید برای سازمان مالیاتی مفید نباشند؛ ولی برای جامعه مفیدند این کسب و کارهای خرد نمی‌توانند نماد اعتماد بگیرند یا از شناخته شدن واهمه دارند؛ ولی برای جامعه مفید هستند این مرزهای حساس چگونه تشخیص داده میشود؟
این بحث، بحث مالیاتی است؛ ولی نکته این است که من به عنوان یک فعال اقتصادی باید پرونده مالیاتی تشکیل دهم حال چه مالیات به من تعلق بگیرد یا نگیرد. وقتی یک نفر پشت فرمان می‌نشیند باید گواهینامه داشته باشید و این یک اصل است. اما اینکه گواهینامه داشته باشید به هر طریقی می‌توانید رانندگی کنید یا اگر جریمه شدید جریمه‌تان را پرداخت نکنید بحث‌های بعدی است.
هر کس باید برای نوع فعالیتش یک پرونده تشکیل دهد و این قانون است. شاید اگر سازمان امور مالیاتی کمی بیشتر روی این زمینه فعالیت کند و مشاغل را تفکیک کند بسیار مفید باشد یک فعال اقتصادی می‌خواهد در اینستاگرام فعالیت کند فعال اقتصادی دیگر می‌خواهد به صورت فیزیکی مغازه‌ای باز کند؛ اما هر دو باید بدانند که صفر تا صد فعالیت آنها معاف از مالیات است یا تا حدی معاف است؟
حوزه فناوری بانک مرکزی و شاپرک زحمات بسیاری کشیدند تا سازمان مالیاتی را از استقرار صندوق‌های فروشگاهی منصرف کردند؛ وگرنه هزینه بسیاری هم به خودشان و هم پذیرنده تحمیل می‌کردند از طرف دیگر کاربردی هم نداشت.
وقتی فشارها بر شبکه پرداخت افزایش یابد یا اینکه هزینه (غیر مستقیم) داشتن پایانه برای فروشنده برود یابد آیا ممکن است شبکه‌های زیرزمینی پرداخت شکل بگیرد تا بدین وسیله مثلا هزینه‌هایی مثل مالیات را پرداخت نکنند؟
هیچ کس نمی‌تواند مستقل از شبکه پرداخت یا خارج از شبکه بانکی فعالیت اقتصادی داشته باشد. شکل تبادل پولی آن ممکن است تغییر کند؛ ولی تغییر شکل آن خروج از شبکه پرداخت و نظام بانکی نیست. در خرید روزمره مانند میوه‌فروش، سبزی‌فروش و سوپرمارکت نمی‌توان از طریق کارت به کارت خرید کرد بلکه اینگونه فعالیتها از طریق شبکه پرداخت صورت می گیرد. در مورد کسب و کارهایی که در شبکه اجتماع مانند اینستاگرام انجام میشود و عموما تبادل پول به صورت کارت به کارت است لازم است سارمان مالیاتی فعالتر شده و با هماهنگی بانک مرکزی نظارت سیستمی صورت گیرد.
ولی به هر حال این نوع فشار، ریسک‌های شبکه را بالا می‌برد.
چاره‌ای نیست. اینها واقعیت‌هایی هستند که رخ می‌دهند. ریسک شبکه ممکن است به دلیل افزایش حجم نیز رخ دهد؛ بنابراین در این رابطه نیز باید تصمیماتی برای کاهش ریسک اتخاذ شود؛ ولی به هر حال جا انداختن این شبکه اینکه هزینه کرده و آن را ایجاد کرده‌اید و طی سالها مستقر شده و همه با آن خو گرفته‌اند و کارشان با این شبکه راه می‌افتد.
برخی کارها مثل مسائل مالیاتی بدون شناخت و مطالعه اعمال می‌شوند در صورتی که اگر مطالعه دقیق صورت گیرد قطعاً مدل بهتری ارائه میشود و ریسک را کاهش می‌دهد. همان‌طور که بیان کردم استارتاپ‌ها و کسب و کارهای خرد با اینکه ریز هستند؛ ولی برای جامعه مفیدند؛ اصلاً نیازی نیست دولت همه آنها را بشناسد؛ وقتی کسب و کارهای خرد کار می‌کنند کافی است اجازه دهیم کار خود را کنند یا رباتی تعبیه کنیم و مناطقی که کلاهبرداری و تخلف صورت می‌گیرد شناسایی کنیم.
تلاش بر این است که در گسترش کسب و کارها تسهیل صورت گیرد؛ ولی واقعیت این است که ما هنوز ریسک کسی را که از شبکه سوء استفاده کند بالا نبرده‌ایم. تصور کنید اگر پرداخت‌یاری بخواهد خلاف مقررات و ضوابط عمل کند با او برخوردهای آنچنانی نمی‌کنیم تا او را مجازات کنیم این موضوع برای PSPها هم وجود دارد به همین دلیل PSPها کاملاً توجیه هستند و به دور از تخلف و کلاهبرداری کار می‌کنند؛ ولی شبکه‌های پرداخت‌یاری جدیداً آمده‌اند؛ اولاً جوان هستند و ثانیاً کارشان این نبوده و کارشان جدید است و ثالثاً در زمینی بازی می‌کنند که هیچ قاعده بازی‌ای در آن وجود نداشته و امروز قاعده ایجاد شده است و این را مانع‌تراشی می‌دانند؛ در حالی که این قاعده زمینی است که تحت نظارت درمی‌آید؛ اگر برای اینها قاعده‌ای تعریف کنید تا از میزان ریسک‌ها بکاهید معترض می‌شوند که چرا مانع‌تراشی می‌کنید.
گاهی اگر از بازیکن بخواهید دقیقاً همان قاعده‌های مدنظر مربی را اجرا کند عملکردش به صفر می‌رسد؛ اما گاهی می‌توان گفت که در این نقاط و مناطق دست شما باز است و قاعده‌ای وجود ندارد. اقتصاد نیز به همین شکل است در عین نظارت کلی و امکان کشف تقلب، از متوقف شدن نیز جلوگیری به عمل آید.
سعی بر همین بوده است. مقررات تصویب‌شده مانع کسب و کار نیست. اینها در زمین بازی خودشان آزادند. آنچه شاپرک یا بانک مرکزی تعریف می‌کنند چارچوب زمین است. به آنها اعلام میشود که از این زمین خارج نشوید و داخل این زمین هر کاری می‌خواهید انجام دهید. به مثالی اشاره کنم؛ در سال ۹۰ قبل از ایجاد شاپرک و اوایل ورودم به اینجا بانک مرکزی جلسه‌ای برگزار کرد تا آیین‌نامه PSPها نوشته شود؛ یکی از بندهای این آیین‌نامه میزان کارمزد بود. PSP ها معتقد بودند که دست‌شان باید در مورد کارمزد باز باشد و باید هزینه‌های‌شان را پوشش دهند. در این آیین‌نامه مبلغ مشخصی برای کارمزد تعیین شد و از طرفی کسی حق نداشت بابت اجاره پوز مبلغی از پذیرنده بگیرد. پیشنهاد دادیم که اجازه دهید بین PSP ها رقابت اتفاق بیفتد؛ یعنی برای بانک مرکزی مهم باشد که کسی از مبلغ مشخصی پایین‌تر و مبلغ مشخصی بالاتر دریافت نکند تا اتفاقات گذشته تکرار نشود. اجاره کارتخوان هم اختیاری باشد. بنابراین معتقدم علاوه بر آزاد گذاشتن باید تا جایی که امکان دارد فضای رقابت فراهم باشد.
آیا به نظر شما مدل کلی کسب و کار در صنعت پرداخت دارای اشکال نیست ؟ برای مثال برخی پذیرنده ها پذیرنده عرف شده که ۹۰ درصد کارمزد را از پی اس پی مطالبه می کنند و بعضاً این میزان به ۱۲۰ درصد هم می رسد. آیا در ترسیم مدل دچار اشتباهات استراتژیک شدیم یا در ادامه انحرافاتی در پیاده سازی مدل کسب و کار پرداخت رخ داده است؟ به عبارت دیگراکوسیستم پرداختی در جامعه شکل گرفته است که جرم‌خیز است یا معدل جرم‌خیزی آن بالاست.
جرم‌خیزی آن را باید بررسی کنیم. معتقدم؛ پذیرنده‌ها رفتاری که در سالهای گذشته داشتند اکنون ندارند؛ چون امروز بین بانکها رقابتی وجود ندارد؛ مثلاً افزایش تعداد کارتخوان برای بانکها امتیاز محسوب نمی‌شود. بانکها مرتباً در تلویزیون تبلیغ نمی‌کنند.
بانکها از PSPها می‌خواهند که تعداد حساب‌های‌شان را بالا ببرند.
بانکها دنبال پوشش هزینه‌های خود هستند؛ به همین دلیل خیلی دنبال تبلیغات نیستند. پذیرنده‌ها هم دنبال دریافت امتیازی از بانکها بابت استفاده فروشنده‌ها از پوزهای مختلف نیستند؛ چون رقابتی وجود ندارد تفاوتی برای‌شان نمی‌کند.
ولی شنیده‌ها چیز دیگری می‌گویند PSPها مذاکره می‌کنند که اگر از پوز من استفاده کنید این میزان کارمزد را به شما پرداخت میکنم.
در این مورد اطلاعی ندارم. سالهای قبل چنین مواردی وجود داشت ولی امروز اطلاعی ندارم ولی اگر هم باشد بعید می‌دانم خیلی رواج داشته باشد.
رفتارهای ناهنجار در صنعت پرداخت زیاد است.
این به روابط PSPها و بانکها بازمی‌گردد.
در عین حال قصد ندارم ارزش های بالفعل و بالقوه شبکه پرداخت را نادیده بگیرم؛ چون شاپرک روزانه تراکنش‌های بسیاری را مدیریت می‌کند و شرکت خدمات نیز پاسخ می‌دهد.
در گذشته اتفاقاتی رخ می‌داد و ناظر اصلاً از آن اتفاقات آگاه نمی‌شد و تسلطی بر آنها نداشت؛ اما امروز با چنین وضعیت آشفته‌ای مواجه نیستیم همین که به راحتی می‌توان از تخلفاتی همچون قمار و شرط‌بندی‌ها اطلاعات کسب کرد و به سازمان‌های ذی‌ربط اطلاع داد تا تدابیری اندیشیده شود نشان می‌دهد که تا حدود زیادی توانسته‌ایم بر شبکه نظارت کنیم و در آن حضور داشته باشیم. شبکه‌ای که ۱۰ سال بیشتر از عمر آن نمی‌گذرد و با این وسعت و بازیگرانی که در آن حضور دارند بدون چالش نمی‌شود.
اغلب می بینیم که شرکت ملی از مرکزیت خارج میشود و شرکت خدمات و بانک مرکزی کارها را به صورت مستقیم با هم انجام می‌دهند آیا این مدل به همین صورت تعریف شده است؟
نقش ها در گروه ملی انفورماتیک تعریف شده است. شرکت ملی انفورماتیک به عنوان شرکت هلدینگ، فاقد نقش و وظایف فنی و اجرایی بوده و اینگونه فعالیت ها در قالب روابط حقوقی و قراردادی بین بانک مرکزی به عنوان کارفرما و شرکتهای گروه به عنوان پیمانکار تعریف شده است.
آنچه در شرکت ملی انفورماتیک در رابطه با نیازمندیهای مشاوره ای بانک مرکزی تعریف شده و از سالهای قبل انجام می شده در حال حاضر نیز وجود دارد و انجام پروژه هایی نظیر “تعریف نقشه راه ۱۴۰۰بانک مرکزی” که از سال ۱۳۹۴ آغاز شد و یا پروزه هایی مطالعاتی متعدد که در سال جاری از سوی شرکت ملی انفورماتیک انجام شده و یا در حال انجام است از مواردی است که برای رفع نیازمندیهای مطالعاتی و پژوهشی بانک مرکزی از سوی شرکت ملی انفورماتیک انجام می پذیرد. در حال حاضر نیز برای تعمیق و گسترش این فعالیت ها پیشنهادهایی به بانک مرکزی ارائه کرده ایم که با این پیشنهادات ،موافقت اصولی صورت گرفته و در حال رایزنی برای نهایی کردن سازو کارهای اجرایی آنها هستیم.
طبق گفته شما، بانک مرکزی سهامدار شماست؛ اما روابط بانک با شرکت خدمات حالت کارفرما – پیمانکار دارد به نظرتان این مدل چقدر توانسته کارا عمل کند؟
اجازه بدهید مثالی بزنم. مرسوم نیست که مربی یا سرپرست تیم به عنوان بازیکن به زمین بازی برود. ما حالت سرپرست را داریم که کارش این است که بیرون از زمین بایستد و از ایفای درست نقش بازیگران آگاهی یابد. ما به عنوان سرپرست تیم انتظارات مالک باشگاه را برآورده می‌کنیم؛ از طرف دیگر بازیکنان تیم ما فقط شرکت خدمات نیستند؛ بلکه شاپرک و کاشف هم هستند. امور دیگری هم داریم که به هیچ کدام از آنها نمی‌دهیم. یک سری پروژه‌های تحقیقاتی و پژوهشی که مورد نیاز بانک مرکزی است خودمان انجام می‌دهیم؛ مثلاً سالهای ۹۴ و ۹۵ پروژه نقشه راه بانک مرکزی را در شرکت ملی تعریف کردیم که به یک سری پروژه تبدیل شد و وقتی به مرحله عملیاتی رسید به شرکتها واگذار شد تا آن را اجرا کنند.
برخی پروژه ها داخل بانک مرکزی عملیاتی میشود و اصلاً به شرکتها واگذار نمی‌شود؛ مثلاً تعدادی پروژه‌های نظارتی مربوط به حوزه نظارت بانک مرکزی است که در داخل بانک مرکزی و توسط خود آنها اجرا میشود یا امروز برای سال ۱۴۰۰ پنج الی شش پروژه مطالعاتی داریم که سفارش بانک مرکزی است و در شرکت ملی آنها را انجام می‌دهیم.
به یاد دارم وقتی رهنما شکل گرفت قبل از انحلال برای این شرکت ۵۴ پروژه تعریف شد سرنوشت آن پروژه‌ها چه شد؟
شرکت رهنما را در شرکت ملی استارت زدیم. گاهی بانک مرکزی نیازهای خود را به ما اعلام می‌کند و گاهی ما احساس می‌کنیم که بانک مرکزی به چه چیزهایی نیاز دارد. اواخر سال ۹۴ و اوایل سال ۹۵ استارت شرکت مشاوره‌ای رهنما را در شرکت ملی زدیم تا نیاز بانک مرکزی و نیاز مطالعاتی شرکت‌های‌مان را پوشش دهد تا در نهایت مرجع مطالعاتی نظام بانکی شود. این هدفی بود که تعریف شد؛ اگرچه به دلایلی در دوره قبلی، این شرکت تعطیل شد. هر چند امروز در حال زنده کردن آن هستیم.
معتقدید انحلال آن اشتباه بود؟
به نظرم آن زمان اشتباه بود و دورادور هم خیلی اصرار کردم که این اتفاق نیفتد؛ البته مسیر این شرکت مسیر درستی نبود؛ ولی انحلالش هم درست نبود.
چرا مسیر آن درست نبود؟
آن زمان تعاریفی برای مأموریت او صورت گرفت که این تعاریف خارج از چارچوبی بود که در ابتدا تعریف شده بود؛ مثلاً باید با یک سری شرکتهای مشاوره‌ای خارجی هماهنگ شود اما کارهایی می‌کرد که به حوزه بانک مرکزی یا نظام بانکی مرتبط نبود.
ممکن است این انتقاد مطرح شود که وقتی شما پژوهشکده پول و بانک دارید چرا با آنها قرار نمی‌بندید؟
حوزه پژوهشکده پولی ـ بانکی با حوزه فناوری مرتبط نیست؛ مثلاً اتفاقات در حوزه پرداخت در سطح دنیا را به شکلی بومی‌سازی و در داخل استفاده کنیم. این ربطی به قوانین و مقررات بانکی ندارد. کار پژوهشکده پولی ـ بانکی در این حوزه است؛ یعنی حوزه خاص نظام بانکی. آنچه داریم مرتبط با حوزه فناوری بانک و شبکه داخلی خودمان است.
اگر پژوهشکده معاونتی به نام مثلا « پژوهشهای فناوری نوین بانک و پرداخت» راه‌اندازی کند آیا باز هم به شرکتی به نام رهنما نیاز است؟
بله. دلیل آن حوزه تخصصی فناوری است؛ اگر قرار باشد چنین چیزی اتفاق بیفتد شرکت رهنماست که می‌تواند آن را مدیریت کند نه پژوهشکده.
این امر به دلیل نزدیکی رهنما با شرکت خدمات است؟
به واسطه شرکتهای آی‌تی خودمان و شناختی که از حوزه فناوری بانک داریم است. اگرچه پژوهشکده اطلاعات نظام بانکی را دارد؛ ولی نه در حوزه فناوری. در حوزه معاملات بانکی یا ساز و کارهای بانکی. بنابراین این حوزه مشاوره‌ای حوزه‌ای است که واقعاً مورد نیاز ما و بانک‌هاست و درصددیم آن را تا انتهای سال احیا کنیم.
کمی هم به ظرفیت های شرکت خدمات اشاره کنید.
شرکت خدمات فرزند بزرگ خانواده است. شرکت خدمات بنا بر نقش و اهمیتی که دارد طبیعتاً بیشتر حواس‌مان به او هست. همواره روابط مبتنی بر هم افزایی بین ما و شرکت خدمات و سایر شرکتها وجود داشته ؛ چون جایگاه‌ها تعریف‌شده است نه آنها انتظار این را دارند که در جایگاه شرکت ملی قرار بگیرند و نه اینکه ما آنجا برویم و در جایگاه عملیاتی آنها قرار بگیریم. علاوه بر این مرتباً گزارش‌های ماهانه از ریز پروژه‌ها و پیشرفت در آنها و ریز هزینه‌ها و ریز تعاریفی که آنجا دارند، داریم و مشکلاتی که در اجرا و حین روابط خدمات و مشتریان دارند تبادل نظر و تبادل اطلاعات صورت می‌گیرد. سیستم‌ها به یکدیگر متصل هستند و امور به نحو مطلوب پیش می رود.
در جمع بندی لطفا برنامه‌های آتی امسال و سال ۱۴۰۱ شرکت ملی را مختصرا توضیح دهید.
تا پایان سال ۱۴۰۰ روی دو چیز تمرکز داریم؛ اول اینکه ساختار شرکتهای گروه را بعد از حدود ۸ سال بازنگری کنیم. شاید جاهایی حذف و اضافه کنیم یا اصلاحاتی انجام دهیم. شاید در وظایف و تعریف وظایف اقداماتی انجام دهیم این کار نیازمند این است که همچنان با بانک مرکزی تبادل نظر داشته باشیم و نیازها را دریافت کنیم و تطبیق دهیم. این یکی از کارهایی است که امروز در دستور کارمان است و روی آن متمرکز شده‌ایم. آنچه روشن است اینکه جای خالی شرکت مشاوره‌ای همچنان احساس میشود و حتماً در این چارچوب قرار می‌گیرد.
نکته دیگر اینکه روی نیازهای غیر عملیاتی بانک مرکزی متمرکز می‌شویم؛ چون نیازهای عملیاتی‌اش با شرکتها پیش می‌رود. در مورد نیازهای غیر عملیاتی آن در حوزه فناوری با یکدیگر هماهنگ می‌شویم و راه‌های رفع نیازمندی‌هایش را چه در داخل گروه و چه با واسطه و ارجاع به مراکز بیرونی مرتفع می‌کنیم.
همچنین همکاری با بخش خصوصی و تقویت رابطه با شرکتهای بخش خصوصی، بویژه شرکتهای نوآور و استارت آپ های مرتبط با حوزه فناوری بانک ها در دستور کار جدی گروه ملی انفورماتیک است.
این موارد، مواردی هستند که برای شش ماهه پایانی سال در نظر داریم تا استراتژی و ساختار گروه و نیازمندی‌ها را پوشش دهیم.
